Коли ви працюєте над проєктом, часто виникає ситуація, коли не зрозуміло, чия думка має вирішальне значення. Хтось може ставити запитання: хто відповідає за результат, хто впливає на процес, а хто лише очікує результатів. Саме в таких випадках на допомогу приходить поняття стейкхолдерів.
Стейкхолдер – це людина або організація, яка має зацікавленість у проєкті або його результаті.
Вона може безпосередньо впливати на процес або залежати від ухвалених рішень. Розуміння того, хто ці люди чи організації, допомагає планувати роботу ефективніше, приймати обґрунтовані рішення та уникати непорозумінь.
У цій статті ми розглянемо, хто такі стейкхолдери, як їх правильно ідентифікувати та чому системна робота з ними критично важлива для успіху будь-якого проєкту. Ви отримаєте практичні рекомендації та приклади, які можна застосувати в реальному житті, незалежно від масштабу вашої роботи.
Стейкхолдер
Стейкхолдер – це англійське слово, що означає «зацікавлена сторона». Це може бути як окрема особа, так і організація, яка має інтерес до певної системи або процесу, бере участь у проєкті чи може впливати на його результати. Стейкхолдер також очікує певних вигід або має вимоги щодо задоволення своїх потреб і очікувань у межах проєкту чи діяльності компанії.
У бізнес-контексті стейкхолдером вважається будь-яка особа, яка зацікавлена у діяльності компанії.
Це не лише ті, хто бере активну участь у проєкті, наприклад керівники, працівники, інвестори чи партнери, а й ті, на кого впливають результати проєкту – клієнти, споживачі, постачальники або навіть регулюючі органи. Вони можуть бути як безпосередньо залученими до процесів компанії, так і такими, що мають вплив на бізнес через зовнішнє середовище.
У теорії організації стейкхолдери формують зовнішнє та внутрішнє середовище компанії. Вони можуть відрізнятися за характером взаємодії з бізнесом, за рівнем впливу, ступенем зацікавленості або сферою інтересів.
До них можуть належати замовники, постачальники, розробники, користувачі, регулятори, інспектори, ліквідатори та інші особи, що мають зв’язок із діяльністю компанії або її продуктом.
Хто такі стейкхолдери
Стейкхолдером може бути хто завгодно – люди, компанії та навіть держава. Наприклад, в IT-сфері стейкхолдерами часто виступають споживачі, команда, замовники, а також конкуренти, уряд і суспільство.
Коло стейкхолдерів дуже широке. Уявіть собі будь-яку проблему, яка може виникнути в проєкті, подумайте, кого вона може зачепити, і ви визначите чергового стейкхолдера – навіть якщо він ніколи не мав із вами справи і, на перший погляд, навіть близько не належить до вашої галузі.
Відносинами зі стейкхолдерами важливо керувати. За це зазвичай відповідають менеджери проєктів. Але на практиці зі стейкхолдерами взаємодіють усі учасники команди проєкту, тому вміти виявляти стейкхолдерів і правильно спілкуватися з ними важливо для всіх, хто пов’язаний із проєктами.
За однією з версій, етимологія слова «стейкхолдер» пов’язана з азартними іграми: стейкхолдером називали людину, яка приймає ставки. Пізніше під стейкхолдером розуміли особу, яка керує будь-яким процесом або отримує від нього явну вигоду.
Загальновживане поняття «стейкхолдер» запропонував 1984 року Едуард Фріман. У його трактуванні стейкхолдери – це «будь-які індивідууми, групи або організації, які суттєво впливають на ухвалювані фірмою рішення та/або опиняються під впливом цих рішень».
Це означає, що, наприклад, стейкхолдери в проєкті з розроблення застосунку – всі, чиє життя зміниться після випуску його в продакшен, включно з тими, хто цьому сприяв.
Керування стейкхолдерами
Керувати стейкхолдерами – враховувати їхні інтереси і потреби – потрібно, щоб грамотно розподіляти ресурси, розставляти пріоритети, знижувати ризики і не допускати конфліктів. Якщо не робити цього, можна зіткнутися з проблемами.
Ось кілька прикладів ситуацій, які можуть виникнути через неграмотне управління стейкхолдерами:
- Зробили фокус на одній групі споживачів. Інші групи користувачів не змогли використовувати продукт; його довелося доопрацьовувати. Це призвело до зростання вартості проєкту – для доопрацювання знадобилися додаткові ресурси.
- Інтереси стейкхолдерів транслював один представник. Виявилося, що вимоги до продукту і те, що транслював представник, не збігаються. Команді проєкту довелося повернутися на кілька етапів назад, виконати частину робіт заново, – це збільшило терміни.
- Інтереси користувача як стейкхолдера ніхто не враховував. Тому продукт виявився не потрібен кінцевим користувачам і компанія не змогла на ньому заробити.
До серйозних проблем зазвичай призводять ситуації, коли над управлінням стейкхолдерами не працюють зовсім. Це може згубити проєкт.
Типи стейкхолдерів
У теорії проєктного менеджменту найчастіше виділяють внутрішніх і зовнішніх стейкхолдерів.
Внутрішні стейкхолдери – всі, хто перебуває «всередині» компанії, її співробітники. Наприклад, це може бути команда проєкту, керівник відділу, власники та акціонери. Так, команда проєкту впливає на те, яким вийде продукт; а власники або акціонери зацікавлені в тому, щоб він приніс прибуток.
Зовнішні стейкхолдери – усі, хто пов’язаний із компанією або підпадає під її вплив, усі, хто зацікавлений у результатах проєкту або впливає на них. Це можуть бути, наприклад, клієнти, партнери по бізнесу, державні органи, конкуренти.
Крім того, на практиці стейкхолдерів часто підрозділяють за ступенем зацікавленості в проєкті – на стейкхолдерів із високою та низькою зацікавленістю – і за ступенем впливу на команду. Так, бувають стейкхолдери, які самі впливають на команду, – наприклад, замовник; а бувають ті, хто перебуває в зоні її впливу, – наприклад, користувачі.
Ключові стейкхолдери – стейкхолдери з високим ступенем впливу на проєкт і високою зацікавленістю в ньому.
Зазвичай це власники продукту, користувачі та команда розробки. Проєкти часто починають, орієнтуючись на них. Але не можна забувати і про інших стейкхолдерів, бо вони можуть серйозно вплинути на проєкт, – наприклад, штрафи від держави можуть критично збільшити вартість проєкту.
Виявлення стейкхолдерів
Щоб ефективно управляти стейкхолдерами, спочатку потрібно визначити, хто до них належить, як вони можуть впливати на проєкт, які в них потреби, інтереси та наскільки вони пріоритетні. Розберемо, як це роблять.
Виявляють стейкхолдерів ще на етапі планування проєкту.
Менеджер проєктів – один або з командою – аналізує проєкт, вимоги до нього і визначає, хто зацікавлений у проєкті, хто і як може на нього вплинути.
Стейкхолдерів може бути дуже багато, і вони можуть бути неочевидними. Буде досить складно вгадати критично важливого стейкхолдера на чолі департаменту мереж зв’язку далекого прикордонного регіону, який ухвалив рішення прискорити переміщення комунікаційного обладнання. Тому часто починають працювати зі стейкхолдерами, інтереси та вплив яких очевидні.
Щоб виявити потреби, інтереси стейкхолдера та зрозуміти, наскільки вони пріоритетні, зазвичай використовують інтерв’ю. Якщо особисте спілкування зі стейкхолдером неможливе, використовують інші методи – наприклад, вдаються до мозкового штурму та проводять опитування. Так, якщо потрібно зрозуміти потреби користувачів, компанія може опитати клієнтів.
Під час визначення пріоритетів стейкхолдерів зазвичай оцінюють за трьома критеріями:
- Влада – яка влада у стейкхолдера: чи може він керувати ресурсами та фінансовими потоками, думкою суспільства;
- Легітимність – чи зацікавлений стейкхолдер у тому, щоб проєкт був коректним і законним;
- Невідкладність – чи можна буде виконати вимоги стейкхолдера пізніше, ніж він того очікує.
Максимальний пріоритет віддають легітимним стейкхолдерам, які мають владу, вимоги яких не можна відкласти.
Коли відомості про стейкхолдерів зібрані, проджект-менеджер складає карту, матрицю або таблицю стейкхолдерів. Усі ці інструменти потрібні, щоб візуалізувати інформацію та визначити, яким стейкхолдерам потрібно приділити максимум уваги, а з якими можна взаємодіяти менше.
На цьому робота з виявлення стейкхолдерів не закінчується – її проводять у фоновому режимі протягом усього життєвого циклу проєкту і продукту. Це потрібно, тому що зовнішні умови й обмеження можуть стрімко змінюватися.
Якщо повторювати мозковий штурм, спрямований на виявлення стейкхолдерів, їхніх потреб та інтересів, хоча б раз на півроку, шанси створити якісний і затребуваний продукт збільшуються в кілька разів.
Управління стейкхолдерами
Головне в управлінні стейкхолдерами – активно взаємодіяти з ними: розповідати про проєкт, запитувати зворотний зв’язок, обговорювати можливі ризики. Але спочатку потрібно зрозуміти, як спілкуватися із зацікавленими сторонами.
Для цього є умовний алгоритм:
- Провести ідентифікацію – виявити всіх можливих стейкхолдерів. Важливо робити це в розумних межах: не додавати до списку тих, у кого немає серйозного впливу на проєкт.
- Проаналізувати вплив стейкхолдерів на проєкт, їхні потреби, пріоритети та зацікавленість; скласти матрицю, карту і таблицю. Детальніше про це ми розповідали вище.
- Визначити, яким форматам взаємодії надають перевагу стейкхолдери. Наприклад, з кимось можна спілкуватися особисто, а хтось віддає перевагу офіційному листуванню.
- Розробити стратегію взаємодії – тобто визначити, з ким, коли, як, у якому форматі та обсязі потрібно спілкуватися.
Стратегія взаємодії залежатиме від того, наскільки стейкхолдер зацікавлений у проєкті та наскільки сильно він може на нього впливати. Так, стейкхолдерів із низьким рівнем впливу та зацікавленості зазвичай інформують, стейкхолдерів із високим ступенем зацікавленості та низьким впливом – залучають до процесів.
Якщо вплив у стейкхолдера високий, а зацікавленість низька, часто його інформують про статус робіт і про всі зміни, а також узгоджують із ним зміни. Ключові стейкхолдери – ті, у кого високий ступінь зацікавленості та впливу на проєкт: з ними комунікують найактивніше.
Робота зі стейкхолдерами зводиться до спілкування, і потрібно пам’ятати таке:
- Будь-які проєкти призводять до конфліктів, які потрібно вирішувати, а не відкладати.
- Очікування споживача необхідно задовольняти, але ними можна керувати, ґрунтуючись на можливостях команди та бізнесу.
- Зміни будь-яких значущих параметрів проєкту потрібно відстежувати та фіксувати.
- Результати робіт потрібно документувати; також слід відстежувати їхню ефективність за допомогою метрик.
Проєкти не завжди йдуть за планом, тому документувати потрібно і досягнуті домовленості. Також потрібно інформувати стейкхолдерів про зміни, поточні статуси, можливі ризики та наслідки того, що вони не опрацьовують деякі питання.
Основне про стейкхолдерів
Стейкхолдери – це всі, хто зацікавлений у проєкті або роботі компанії, або хто може на них впливати: люди, інші компанії та навіть державні органи. Часто коло стейкхолдерів набагато ширше, ніж здається на перший погляд, і до нього входять ті, хто прямо не бере участь у проєкті.
Ви повинні управляти відносинами зі стейкхолдерами, щоб ефективно розподіляти ресурси, визначати пріоритети, знижувати ризики та уникати конфліктів.
Виявлення стейкхолдерів – завдання менеджера проєкту. Разом із командою він визначає, хто зацікавлений, які у них інтереси та потреби, який рівень впливу і пріоритет. Для цього використовують методи, наприклад мозковий штурм, опитування або інтерв’ю.
Управління стейкхолдерами передбачає активну комунікацію: ви інформуєте їх про статус робіт, узгоджуєте зміни, залучаєте до процесів – залежно від того, наскільки вони впливають на проєкт і наскільки зацікавлені в його результаті.
Висновок
Стейкхолдери відіграють ключову роль у будь-якому проєкті або управлінському процесі. Вони можуть безпосередньо брати участь у роботі, виконуючи конкретні завдання, або впливати на результати з боку, приймаючи рішення, контролюючи ресурси чи формуючи стратегічні пріоритети.
Ідентифікація стейкхолдерів і розуміння їхніх ролей дозволяє планувати процеси ефективніше, передбачати ризики та забезпечувати підтримку критично важливих рішень. Управління відносинами зі стейкхолдерами допомагає встановити чіткі очікування, покращити комунікацію та мінімізувати конфлікти, що виникають під час реалізації проєкту.
Навички роботи зі стейкхолдерами корисні не лише керівникам проєктів. Будь-хто, хто взаємодіє з командою, виконує завдання або приймає рішення в межах компанії, може отримати вигоду від усвідомленого підходу до взаємодії з цими ключовими учасниками.
Ефективна робота зі стейкхолдерами робить процес прозорим, керованим і результативним, підвищує шанси на успіх проєкту та зміцнює довіру всередині команди і серед зовнішніх партнерів.
