Чи бувало так, що ви брали на себе надто багато завдань і в результаті не встигали зосередитися на справді важливому?
Делегування повноважень – це процес передачі частини обов’язків співробітникам для ефективнішого використання часу керівника і розвитку команди.
У цій статті ми розглянемо, як правильно делегувати завдання, щоб вони виконувались якісно та без втрати контролю. Ви дізнаєтесь, які помилки найчастіше виникають під час делегування і як їх уникати, щоб робочий процес став більш злагодженим.
Делегування повноважень: що, коли і кому
Чому це важливо? Настає момент, коли у керівника робочих обов’язків стає занадто багато. При цьому менеджери часто неправильно оцінюють ситуацію, приймаючи рутину за ключові завдання, які під силу вирішити тільки їм. У підсумку страждає сам процес, керівник перегорає, компанія зазнає збитків.
Що робити? Делегування повноважень – єдиний вихід із подібної пастки. Звичайно, далеко не всі завдання можна передоручити, але те, що може зробити інший на 80 % так само добре, як і ви, необхідно делегувати.
Harvard Business Review стверджує, що лише 10 % управлінців вміють ефективно розпоряджатися своїм часом. Левова частка керівників вважає за краще виконувати роботу, яку цілком могли б зробити і підлеглі. Чому так відбувається? Мабуть, тому що «краще відразу зробити самому, ніж потім постійно виправляти». То як же організувати процес делегування повноважень?
Припустимо, ви дали завдання своєму підлеглому підготувати звіт. Але в підсумку, отримавши готовий документ із запізненням, виявляєте численні помилки. Можливо, ви не повною мірою здійснили контроль за якістю, а може, працівник не так зрозумів завдання. Тому робиться умовивід: “Буду виконувати відповідальну роботу сам. Ні на кого не можна покластися”.
Відома така історія? Якщо так, то у вас труднощі з делегуванням повноважень підлеглим. Як це розуміти? Вікіпедія повідомляє, що це наділення частиною своїх повноважень начальником інших співробітників з метою вирішення конкретних завдань фірми.
Які функції можна делегувати?
- Робота, яка не підходить за рівнем керівнику: нескладні однотипні завдання. Не треба довго затримуватися на оперативному рівні. Це може призвести до регресу. Вартість часу начальника вища, ніж у рядового виконавця.
- Попередні дії: пошук і сортування матеріалів для нової програми, аналіз конкурентного середовища, напрацювання клієнтської бази.
- Виконання простих завдань, які не потребують особливої підготовки: введення даних у різні таблиці, заповнення каталогів маркетплейса. Буде потрібно зовсім небагато часу для навчання співробітника цим нехитрим діям. Перевіривши кілька разів успішність виконання, керівник надалі звільняється від втручання в процес. Будь-яка операція, що має однозначний покроковий алгоритм, може бути делегована.
- Регулярні завдання: листування, певні функції документообігу.
- Діяльність, пов’язана зі специфічними навичками. Управлінцю під силу навчитися верстати сайти, але простіше доручити це грамотному фахівцеві, заощадивши таким чином і час, і фінанси.
- Разові доручення, що не мають глобального значення. Наприклад, організація корпоративу.
Що делегувати не треба?
- Визначальний функціонал бізнесу. Кожна фірма має специфічну стратегію розвитку. Створивши систему делегування повноважень для розв’язання повсякденних проблем, керівник особисто курує важливі завдання: роботу з постачальниками, переговори з партнерами та клієнтами, аналіз ринку тощо.
- Розробка стратегії. Тільки сам бізнесмен зможе реалізувати свій задум.
- Проекти, пов’язані з ризиком. Наприклад, вкладання коштів у новий напрямок.
- Комунікація з працівниками. Бізнесмену має бути зрозуміло, що мотивація, моральне заохочення будуть сприйняті як більш значуща подія, якщо вони здійснені керівником.
- Делегувати ці функції не можна. У маленьких фірмах саме власник вирішує всі кадрові питання.
- Статус. Категорично не рекомендується посилати пересічних працівників на зустрічі чи збори, учасниками яких будуть топ-менеджери або власники компаній.
Складнощі делегування повноважень
Делегування виглядає простим рішенням, але на практиці воно часто викликає труднощі як у керівників, так і в команди.
Щоб уникнути непорозумінь і втрати ефективності, варто заздалегідь знати, з якими складнощами можна зіткнутися.
Невисока кваліфікація та надійність співробітників
Іноді керівники виправдовують цією причиною своє небажання здійснювати делегування управлінських повноважень. Звісно, трапляються випадки, коли ефективніше зробити будь-яку роботу самому, не витрачаючи час на постановку завдання та контроль за його виконанням. Але часто така поведінка свідчить про небажання посвячувати працівника в деталі або банальний страх втратити кермо влади.
Виходом тут буде проведення адекватної кадрової політики, виокремлення зі складного комплексного завдання кількох детальніших, вимога повного звіту про їх виконання.
Трудомісткість процедури делегування
Керівник часто думає, що аврал на роботі – це тимчасове явище, варто трохи попрацювати понаднормово – і він закінчиться.
А делегування повноважень співробітникам – це складний процес: необхідно підготувати інструкції; пояснити виконавцю, що, власне, від нього вимагається; проводити перевірку виконання завдань. Насправді, потрібно тільки спробувати передати частину повноважень, і результати вас приємно здивують.
Невиразна постановка завдання
У разі доручення будь-якої справи без чіткого опису конкретного результату керівник може отримати не те, що замислювалося. Тому нерозуміння, що виникло, призводить до відмови від практики делегування повноважень і відповідальності.
Побоювання керівника залишитися не при справах
«Якщо всі завдання виконуються працівниками, то чим займатися мені?». Трапляються ситуації, за яких уся робота виконується персоналом, а начальник лише здійснює контроль. Чи буде він затребуваний? Неодмінно! Він зосередиться на вирішенні більш глобальних завдань.
Страх перед перспективами, що відкриваються
Часом власник з власної ініціативи віддає перевагу вирішенню дрібних рутинних завдань. Йому страшно залишати межі комфортної зони для прийняття більш важливих рішень.
3 запитання для делегування
Щоб зробити делегування повноважень ефективним, скористайтеся простим способом налагодження процесу. Сформулюйте три положення:
Що делегувати?
Складіть повний перелік своїх функцій, компетенцій, зон відповідальності та коло розв’язуваних проблем.
Продумайте, що з цього можна передати і яких результатів можна цим досягти. Можливо, це буде доручення розв’язати проблему комплексно або просто делегування організаційних повноважень з обмеженими правами.
Кому делегувати?
Перевірте робоче навантаження кандидата. Можливо, для виконання додаткових завдань потрібно буде звільнити його від певних обов’язків.
Оцініть кваліфікацію, компетентність і мотивацію обраного претендента. У разі якщо співробітник підходить за всіма статтями, можна, змалювавши перспективи розвитку, запросити його згоду. По суті, ви візьмете на себе функції ментора, тобто, інвестуючи свої сили, знання і досвід, сприятимете розвитку необхідних якостей у працівника.
При цьому потрібно спільно з ним визначити коло нових обов’язків та умови їхнього виконання, обговоривши строки (праця в компанії впродовж усього терміну) та інтенсивність (ймовірність понаднормової роботи).
Відповідно, перед виданням наказу про делегування повноважень визначте стан працівника:
- Співробітник горить бажанням і є хорошим спеціалістом – сміливо делегуйте повноваження. Обговоріть деталі вирішення завдань, розумні терміни. Не заважайте виконувати роботу, надаючи підтримку та зрідка контролюючи.
- Якщо ваш підлеглий є хорошим фахівцем, але абсолютно не проявляє ініціативу, визначте причини занепаду сил, знайдіть способи підвищення його мотивації, пробудіть інтерес до розвитку.
- А може бути й так: бажання і прагнення у людини є, а знань і досвіду не вистачає. Часто буває, що співробітник, який отримав нову посаду, сповнений ентузіазму, але недостатня кваліфікація його підводить. У такій ситуації поки ви не витратите зусиль на навчання співробітника, ні про яку передачу справ і мови бути не може. Крім цього, на перших порах він неминуче робитиме помилки, до яких треба ставитися так, щоб не знизити мотивацію.
- Низькокваліфікований працівник, який до того ж вічно висловлює невдоволення – це людина-вірус. Він своїм негативом отруює атмосферу в команді, але сам при цьому не поспішає залишати її. Можна, звісно, проводити виховні бесіди, але, як правило, з близьконульовим ефектом. Для створення нормальних умов розвитку компанії таких працівників краще позбутися.
Як делегувати?
Не треба думати, що, якщо ви визначили цілі та здійснили делегування повноважень, то все запрацює само собою і працівник одразу включиться в процес. Попередньо запропонуйте йому скласти план дій. Потім попросіть виконати перевірочне завдання, у разі успіху доручайте роботу з розв’язання реальної проблеми.
У вас має скластися думка про готовність працівника до виконання завдання, що передбачає здатність ухвалювати самостійні рішення, чи все ж таки знадобляться всебічний контроль і додаткове навчання.
8 принципів делегування повноважень
Ефективне делегування неможливе без чітких правил, які допомагають зберегти баланс між довірою та контролем. Саме тому варто орієнтуватися на кілька принципів, що роблять цей процес прозорим і результативним.
Норма управління не повинна перевищувати оптимальних значень
Начальник може ефективно управляти 7-10 співробітниками. Якщо їхня кількість зростає, то у керівника виникають проблеми з координацією дій і контролем виконання завдань.
У компанії, що бурхливо розвивається, важливо приділяти увагу цьому параметру, щоб не допустити кадрового дисбалансу, коли деякі керівники керують 1-2 співробітниками, а інші змушені справлятися з 20 людьми.
Принцип єдиноначальності
Повинна дотримуватися управлінська ієрархія. Завдання ставиться виконавцю конкретним керівником, перед яким і слід звітувати. Якщо співробітник перебуває в підпорядкуванні одразу кількох начальників, то не виключена поява низки проблем: розмиття термінів виконання, різні вимоги до якості, суперечливі розпорядження, розсинхронізація робочого часу, що призводить до переробок або відсутності робочого навантаження.
Співробітникові не можна звертатися до вищого менеджера, минаючи рівень безпосереднього начальника. З іншого боку, керівникам заборонено доручати роботу співробітникам, не ставлячи до відома їхнього шефа.
Завдання делегується на найнижчий рівень
Будь-яке завдання, яке до снаги комусь іще, крім керівника, передається підлеглим. Начальнику не потрібно присвячувати свій час другорядним рутинним завданням, які можуть бути вирішені без його безпосередньої участі.
Делегування повноважень не звільняє начальника від відповідальності
Право звільнення від відповідальності за виконання доручення має тільки той, хто його дав. Наприклад, бізнесмен запитує у фіндиректора звіт економічної ефективності фірми.
Той перенаправляє завдання в бухгалтерію. У разі помилки фахівця відповідальність також покладається і на фінансового директора, який не здійснював повною мірою контроль за виконанням.
Покладання обов’язків супроводжується наділенням прав
Правила делегування повноважень такі, що доручення завдання працівникові передбачає і передачу прав на його виконання. Важко уявити ситуацію, за якої керівник розпорядився забрати товар зі складу у філії, але не забезпечив виконавця відповідними документами. Навряд чи доручення буде виконано. Проте на практиці начальник часто просто не дає співробітнику можливості проявити самостійність.
Наприклад, доручивши підлеглому затвердити рекламний макет, керівник особисто бере участь у всіх етапах процесу – від розробки до запуску. Мотиви можуть бути найрізноманітнішими: недовіра, небажання ділитися владними повноваженнями тощо. Незважаючи на ці причини, принцип делегування прав має неухильно дотримуватися.
Надання допомоги виконавцю
У процесі розв’язання задачі працівникові може знадобитися підтримка, консультація та інша допомога, яку повинен забезпечити начальник, що несе солідарну відповідальність за якість роботи.
Про всі зміни співробітник зобов’язаний інформувати керівника
У разі відхилення від наміченого курсу підлеглий доводить до відома безпосереднього начальника для скоординованого внесення коректив.
Підсумок роботи повинен бути конкретним
Під час делегування повноважень необхідно мати чітке уявлення про кінцевий результат роботи. При цьому мета має бути чіткою і реалізованою. Підлеглий не повинен отримувати неоднозначних доручень «сходи туди, не знаю куди, принеси те, не знаю що». Грамотне формулювання завдання – запорука його успішного вирішення.
Функції делегування повноважень є універсальними і працюють у будь-якій ситуації. Менш підготовлений виконавець потребує ретельнішого підходу до постановки завдання та більшого контролю за процесом його вирішення.
5 аспектів делегування повноважень за Стівеном Кові
На думку Стівена Кові, існує дві парадигми передачі доручень: делегування або виконання, або керівництва. Перший підхід загрожує проблемами. Але, на жаль, більшість керівників саме його і практикує.
Стівен Кові переконливо доводить, що другий шлях – делегування керівництва – найбільш перспективний. Незважаючи на те, що спочатку потрібно затратити більше зусиль на навчання працівника, здійснення комунікації, у майбутньому ви отримаєте чудового самостійного організатора, який творчо підходить до розв’язання будь-якого поставленого завдання.
Крім підходу необхідно також мати уявлення про рівні ефективного делегування повноважень:
- Перший рівень. Виконавець занурюється в проблему і представляє кілька варіантів рішення.
- Другий рівень. Підлеглий самостійно визначає алгоритм дій, який потребує затвердження керівника.
- Третій рівень. Співробітник самостійно складає план, визначає терміни і займається реалізацією. Начальник практично не втручається в процес.
- Четвертий рівень. Працівник повністю контролює завдання, ухвалюючи необхідні рішення. Керівник постфактум приймає результат і дає його оцінку.
- П’ятий рівень. Начальник повністю довіряє виконавцю, який на всіх етапах діє самостійно. Часто від нього не вимагають навіть звіту.
Але як досягти впевненості в правильних діях підлеглого? Як опанувати науку делегування повноважень? Стівен Кові рекомендує систему п’яти зобов’язань.
Для досягнення ефекту, керівник і співробітник, перш ніж приступити до вирішення завдання, повинні прийти до повного розуміння п’яти аспектів Стівена Кові. Наведемо приклад делегування повноважень.
Результати
Необхідно переконатися, що ваша точка зору на кінцевий результат діяльності повною мірою зрозуміла виконавцю. Не розписуйте детально кроки реалізації, залиште їх на розсуд відповідального працівника.
Припустимо, ви поставили перед підлеглим завдання підібрати місце для проведення зборів, не розкриваючи деталі. Перерахуйте необхідні вимоги для такого приміщення: розміщення в будівлі недалеко від центру, паркувальна зона, місткий конференц-зал із можливістю організації сучасних презентацій. А потім попросіть співробітника розповісти про своє бачення такого приміщення. Ваші думки збіглися? Переходимо до наступного аспекту.
Правила
Тут не варто кидатися з крайності в крайність. Дотримуйтесь балансу: за надлишку правил у вас вийде делегування виконання, нестача ж призведе до непередбачуваних результатів. Оптимальним варіантом буде вироблення найважливіших положень. Обов’язково потрібно обговорити можливі помилки і проблеми.
Продовжимо аналогію з підбором відповідного приміщення. Ви ставите умову – виключити послуги посередників, і повідомляєте, що передоплата оренди не повинна перевищувати 30 %. Потім побіжно згадуєте, що одного разу, виконуючи аналогічне завдання, вибрали зал на першому поверсі, що було не найкращим рішенням, оскільки вуличний шум створював перешкоди.
Ресурси
Кошти, що перебувають у розпорядженні відповідальної особи – гроші, помічники, транспорт тощо.
Детально обговорюєте бюджет – витрати на оренду не перевищують 50 тисяч грн на добу. Надаєте службовий транспорт.
Звіти
Обговоренню підлягають терміни виконання, умови оцінки виконаної роботи.
У день Х ви особисто оглядаєте приміщення і з’ясовуєте, чи відповідає воно всім раніше обговореним вимогам.
Наслідки
Оцінка роботи виконавця може бути задовільною і негативною.
Якщо конференц-зал знайдено вчасно і відповідно до завдання, то співробітник заслуговує на заохочення. У зворотному випадку вибирайте покарання, адекватне допущеним помилкам.
Не виключено, що співробітник у першому завданні припуститься деяких неузгодженостей, яких не було б у вас, враховуючи багаторічний досвід. Але настане час, і він робитиме це навіть краще за вас. Порівняно з вами йому не потрібно постійно вирішувати різнопланові завдання. Виконавець може сконцентруватися на одному і вирішити його найбільш ефективно.
Краще деякий час присвятити навчанню помічника, ніж потім на постійній основі займатися рутиною. Пам’ятайте про глобальні цілі, для досягнення яких ви здійснюєте делегування повноважень:
- Зняття непотрібного навантаження з топ-менеджерів для того, щоб вони не відволікалися на рутину від вирішення стратегічних завдань.
- Стимулювання нижчих працівників на прийняття самостійних рішень.
- Розвиток ініціативності у співробітників.
8 етапів делегування повноважень
З урахуванням принципів делегування розглянемо такі етапи:
Етап 1: Підбір завдань, що підлягають передачі
Серед них власник найчастіше обирає або прості, але такі, що займають багато часу на розв’язання, або такі, що потребують додаткового навчання. Також рекомендується звертати увагу на робочі якості співробітника. Добре, якщо нова справа буде складнішою, ніж його попередня робота. Це підвищить кваліфікацію персоналу і допоможе сформувати колектив професіоналів.
Етап 2: Визначити кандидатуру
Як правило, начальник добре знає можливості своїх підлеглих. Під час підбору претендента слід звертати увагу на його працездатність, здатність до навчання, завантаженість. Співробітник повинен мати час на виконання додаткових обов’язків.
Не слід здійснювати делегування повноважень навмання, передавати завдання людині, яка не володіє певною кваліфікацією, просто через те, що вона першою потрапила на очі. Не варто також призначати двох виконавців на одне й те саме завдання. Користі від цього буде мало, але погіршення морально-психологічного фону в колективі цілком може статися.
Під час делегування завдання групі необхідно визначити пріоритети діяльності кожного учасника, призначити кожному зону відповідальності. Досвідчені співробітники можуть займатися найбільш відповідальними ділянками, а менш кваліфіковані виконуватимуть рутинну роботу. Колективна праця вимагає підвищеного контролю.
Етап 3: Розробити та ознайомити з інструкціями
Складені інструкції повинні з високою точністю описувати процес і не допускати різного трактування. Після ознайомлення з документами, доцільно з’ясувати, чи правильно підлеглий засвоїв матеріал. У разі віддаленої роботи виконавця можна прояснити всі питання, використовуючи телефон або відеозв’язок, оскільки в деяких ситуаціях текстової інформації буває недостатньо.
Етап 4: Призначити конкретний термін виконання
Враховуйте трудомісткість при встановленні термінів. Не слід застосовувати улюблений деякими вітчизняними управлінцями авральний метод. Дедлайн тільки вносить розлад у роботу команди.
Під час роботи з великим проєктом необхідно встановити кілька проміжних дат для контролю виконання. Хороший план передбачає ризики аж до форс-мажору. Жодне пробуксовування з різних причин не має призводити до краху.
Етап 5: Надати виконавцю свободу дій
Одна з найвідповідальніших стадій. Співробітник, який усвідомлює, що може продемонструвати професіоналізм і самостійність, з великим ентузіазмом виконує роботу. Зі свого боку, керівник має розуміти, що вирішенням завдання займаються інші люди, і надати максимально можливу свободу дій.
Етап 6: Колеги, які беруть участь у проєкті, мають бути сповіщені
Донести інформацію до співробітників можна будь-яким доступним способом. Своєчасне повідомлення про делегування повноважень дає змогу економити час і додатково мотивує виконавця.
Етап 7: Організувати зворотний зв’язок
Комунікація з обраним для вирішення завдань співробітником повинна бути на регулярній основі.
Етап 8: Здійснювати контроль
Начальник зобов’язаний тримати під контролем етапи реалізації та оцінювати фінальний результат.
3 пастки делегування повноважень
Розрізняють три найпоширеніші пастки:
Зустрічне делегування, або «мавпа»
Іноді недбайливий співробітник намагається залучити вас до вирішення дорученого йому завдання. “Шефе, замовник не відповідає на дзвінки. Зв’яжіться з ним, будь ласка, вам він напевно відповість”. Ви телефонуєте і домовляєтеся – і ось мавпочка зручно влаштувалася на ваших плечах. Щоб цього уникнути, необхідно:
- Поцікавитися про способи розв’язання виниклої проблеми (нехай «мавпочка» повернеться до господаря). Спонукайте працівника проявити ініціативу. І прорахуйте варіант, якщо підлеглий провалить завдання.
- Не вживати жодних дій, не перевіривши ступінь виконання підлеглим дорученої йому роботи.
- Навчитися чітко визначати намір повернути вам частину делегованих обов’язків.
Переделегування
Суть полягає в самовільному перерозподілі завдань колегам.
Автоделегування
Наприклад, працівник здійснює консультації щодо нового проєкту в робочий час на шкоду основній роботі. Слід вказати на неприпустимість таких ситуацій, але таким чином, щоб активність співробітників не знижувалася. Вони мають усвідомити, що пріоритетом їхньої діяльності є виконання прямих обов’язків у повному обсязі.
Існує думка, що топові фахівці ніколи не здійснюють делегування повноважень, бо будь-який інший виконавець не доб’ється потрібного результату. По-справжньому ефективний менеджер знає, що якщо виконання завдання іншим працівником дасть 80 % ефективності, то його неодмінно потрібно делегувати для того, щоб самому приділяти весь час розв’язанню справді важливих глобальних завдань.
Forbes провів дослідження, за результатами якого з’ясувалося, що тільки кожен десятий управлінець делегує. Таким чином, 9 менеджерів із 10 є, по суті, фахівцями. Нагадаємо основні принципи делегування: баланс прав і обов’язків, єдиноначальність, зафіксована відповідальність, обмеження норми управління, обов’язковий зворотний зв’язок. Візьміть їх на озброєння і делегуйте.
Висновок
Спочатку цей процес необхідно розділити на стадії та здійснювати передачу найпростіших завдань. Таким чином, разом із набутим досвідом складність завдань можна підвищувати, контроль, навпаки, знизити.
Саме так з’являються згуртовані колективи професіоналів, яким під силу вирішення практично будь-якої проблеми. У мудрого керівника робота кипить навіть за його відсутності.
