Управління IT-проєктами

Вам коли-небудь доводилось стикатися з тим, що технічні задачі затягуються або команда не розуміє пріоритети?

Управління IT-проєктами – це спосіб організувати процес роботи над складними технічними завданнями, щоб все йшло за планом і вчасно.

У цій статті ми розкажемо, як правильно підходити до керування IT-проєктами, уникати типових помилок і добиватись успішних результатів.

Даний матеріал орієнтований на новачків, а також на тих, хто хоче краще розумітися на темі управління в сфері інформаційних технологій.

Саме тому ми поговоримо про те, що таке управління IT-проєктами, у чому полягає його суть, а також які бувають IT-проєкти, чим вони відрізняються та які особливості мають на різних етапах реалізації.

Що таке IT-проєкт

IT-проєкти – проєкти з мінливими вимогами, тому їхнє «виживання» залежить від того, наскільки ефективно ними керують. У цій статті розповідаю головне про управління IT-проєктами:

• які бувають IT-проєкти та навіщо ними керувати;
• хто входить до команди IT-проєкту;
• з яких етапів складається управління IT-проєктами;
• які методології застосовують в управлінні IT-проєктами;
• з якими труднощами можна зіткнутися;
• що ще важливо знати, аби керувати IT-проєктами ефективно.

Які бувають ІТ-проекти

До ІТ-проектів відносять процеси розроблення, впровадження, обслуговування та доопрацювання будь-якої системи – наприклад, програмного та апаратного забезпечення або мережевої інфраструктури.

Мета будь-якого IT-проєкту – підвищити ефективність роботи процесу або організації загалом. Наприклад, поліпшити роботу з клієнтами, знизити витрати, підвищити якість послуг або продуктів, що надаються. Тому залежно від потреб бізнесу в IT-проектів можуть бути різні форми реалізації.

Так, у проєкт зі створення IT-інфраструктури може входити розробка ПЗ для автоматизації якогось процесу. Або проєкт може містити впровадження нових технологій, обладнання або інфраструктури – наприклад, серверів, систем зберігання даних, мережевих пристроїв.

Ще IT-проектом може бути інтеграція вже наявних систем. Наприклад, об’єднання двох різних програмних продуктів або перенесення даних з однієї системи в іншу.

Навіщо керувати IT-проектами

Будь-який IT-проект має свою мету – відчутну точку в просторі та часі, при досягненні якої проект вважається завершеним. Керівник керує проєктом, щоб досягти мети в строк і з заданим рівнем якості.

Для цього керівник:

• Знижує ризики, складаючи план Б. Якщо в процесі виконання проєкту виникне позаштатна ситуація, кожен учасник команди має розуміти, що йому потрібно робити, щоб повернути проєкт назад «на рейки».
• Оптимізує ресурси. Що масштабніший проєкт, то більше в ньому витрат. Планування і опрацювання проєкту дасть змогу знизити витрати і, як наслідок, загальну вартість проєкту.
• Налагоджує комунікацію із зацікавленими сторонами. Щоб досягти мети проєкту, важливо грамотно організувати комунікацію членів команди із замовником або його представниками.
• Вибирає відповідний метод управління. Не завжди підходи, які добре спрацювали в одному проєкті, так само підходитимуть і для іншого. Детальніше про те, які методології бувають і як між ними обирати, розповімо нижче.
• Вимірює продуктивність команди та постійно її покращує. Керівник має розуміти, який обсяг робіт може виконати команда. Ця метрика називається Velocity. Вона показує обсяг успішно виконаної роботи в годинах. Знаючи цю характеристику, можна ефективно планувати завдання.
• Ефективно й оперативно розв’язує проблеми, що виникають. Найімовірніше, щось у проєкті піде не за планом. Завдання керівника – вчасно виявити й усунути перешкоди.
• Контролює бюджет, терміни та зміст. Для цього використовується модель проєктного трикутника. Згідно з нею, три найважливіші елементи проєкту – бюджет, термін і зміст – пов’язані між собою. Якщо змінити один елемент, то доведеться змінювати і два інших, щоб трикутник зійшовся.

У проєктах зі сфери IT більше правок, ніж в інших сферах: можуть змінюватися вимоги замовника, ринок або запити цільової аудиторії. Тому, щоб виконати проєкт у строк і в потрібній якості, ним обов’язково потрібно керувати, а ще потрібно бути готовим до того, що всі перераховані вище завдання доведеться виконати не по одному разу.

Команда IT-проєкту

Склад команди, як правило, залежить від завдань проєкту, умов клієнта, форми взаємодії сторін та інших чинників. Основу команди складають такі фахівці:

• Проєктний менеджер керує проєктом, відповідає за планування та реалізацію проєкту, дотримання проєктних обмежень. Детальніше про професію менеджера проєктів.
• Пресейл-інженер уточнює вимоги, узгоджує з клієнтом варіанти реалізації проєкту, підключає інших співробітників для попередньої оцінки термінів і вартості розробки.
• Акаунт-менеджер тісно взаємодіє із замовником і стежить за тим, щоб обидві сторони виконували зобов’язання.
• IT-аналітик збирає вимоги до продукту, погоджує їх і готує артефакти для якісної реалізації проєкту.
• Архітектор продумує технічний фундамент проєкту. Його завдання – забезпечити надійність і гнучкість системи, можливість масштабувати її в майбутньому.
• Розробники (бекенд-, фронтенд-, мобайл-, веб-) пишуть код і проводять його рев’ю, пропонують оптимальні для проєкту технології та інструменти.
• Спеціаліст із забезпечення якості та SDET-інженер перевіряють, чи відповідає функціональність системи технічним і бізнес-вимогам, складають тестову документацію.

Також до команди IT-проєкту часто входять тімліди та дизайнери. Тімлід керує командою розробки або тестування і стежить за тим, щоб цілі досягалися в намічені терміни. Дизайнер розробляє зрозумілий для користувачів інтерфейс системи.

Етапи управління ІТ-проектами

Життєвий цикл ІТ-проекту включає в себе етапи ініціації, планування, виконання, аналізу та регулювання, завершення.

Усі ці етапи відповідають етапам управління IT-проектами.

Етап 1. Ініціація. На цьому етапі визначають форму взаємодії та налагоджують комунікацію між учасниками проєкту. Сторони приходять до спільного розуміння того, якого результату потрібно досягти і що для цього потрібно зробити.

У першому етапі активну участь беруть проєктний менеджер і пресейл-інженер.

Етап 2. Планування. На цьому етапі збирають вимоги до проєкту і визначають основні завдання, які потрібно виконати. Потім проводять бізнес- і системний аналіз, формують карту ризиків і складають дорожню карту проєкту.

Беруть участь проєктний менеджер, пресейл-інженер, група аналітиків, архітектор, тімліди розробки та тестування.

Етап 3. Виконання. Це активна фаза розробки проєкту з демонстрацією проміжних результатів замовнику.

Активну участь беруть проєктний і акаунт-менеджери, команди аналітиків, розробників і тестувальників, тімліди розробки та тестування.

Етап 4. Аналіз і регулювання. На цьому етапі обробляють зворотний зв’язок замовника та інших учасників проєкту. Команда визначає, як впровадити зміни з найменшими витратами ресурсів і найбільшою ефективністю, і вносить ці зміни.

Активну участь беруть проєктний і акаунт-менеджери, аналітики, тімліди розробки і тестування.

Етап 5. Завершення. Цілі проєкту досягнуті. Замовнику передають закриваючі документи, технічну документацію до проєкту і всі необхідні артефакти.

Методології управління IT-проєктами

Зазвичай для управління IT-проєктами обирають один із цих підходів:

Waterfall («Водоспад»)

Це каскадний метод розробки ПЗ. При ньому етапи проєкту йдуть послідовно один за одним і не перетинаються. В управлінні за каскадною моделлю велику увагу приділяють документуванню кожного етапу проєкту.

Розпочинаючи роботу, члени команди обговорюють усі аспекти майбутнього продукту і фіксують значущі аспекти. Під час виконання проєкту не можна відхилятися від спочатку затвердженого плану.

Agile («Гнучкий»)

Це сімейство методологій гнучкого управління проєктами. Найпопулярніші методології Agile – Scrum і Kanban. Команди, які працюють за Agile, швидко адаптуються до змін у роботі та нових вступних. Наприклад, до нових вимог замовника або до інших несподіваних обставин.

В Agile основний акцент роблять не на документуванні, а на тому, щоб віддати замовнику працюючий продукт. Хоча своя документація в таких командах теж є.

Lean Six Sigma

Це підхід, у якому об’єднано дві методології управління проєктами. Мета Lean (ощадливе виробництво і ощадливе управління) – створювати цінність, скорочуючи витрати на її виробництво. Цілі Six Sigma («шість сигм») – поліпшити якість продукту або послуги, збільшити задоволеність користувача, скоротити втрати і терміни проєкту.

Зазвичай цей підхід використовують великі компанії та проєкти, коли потрібно максимально оперативно перевірити гіпотезу або поліпшити якість уже діючого продукту. Детально про застосування Lean і Six Sigma в IT-проєктах моя колега розповідала тут.

Далі розповім про переваги та недоліки найпоширеніших підходів управління – Waterfall та Agile – і поясню, для яких проєктів вони підходять.

Waterfall

Каскадне управління використовують у передбачуваних проєктах із повторюваною структурою, де невелика ймовірність того, що щось піде не так. Наприклад, Waterfall можна застосовувати при розробці простого ПЗ.

Плюси:

• Вартість робіт і терміни розроблення визначають і затверджують на початку проєкту – вони не змінюються в процесі його виконання.
• У команди є безліч інструкцій і правил для всіх аспектів роботи – відсутня невизначеність.
• Продуманий план, чітка послідовність робіт і суворий менеджмент дисциплінують команду.

Мінуси:

• Якщо одна із суміжних команд проєкту не встигне виконати поставлені завдання вчасно, це позначиться на роботі інших команд і на випуску продукту загалом.
• Мало простору для фантазії та творчого підходу.
• Потрібно вести багато документації.
• Що пізніше виявлено баг, то більше ресурсів знадобиться для його виправлення.
• Не вийде розробити унікальний продукт.
• Фахівці менш активно беруть участь у роботі команди, кожен зайнятий вирішенням своїх завдань, а спілкування з колегами зведено до мінімуму. Але для деяких це може бути і плюсом

Agile

Методології сімейства Agile підходять для проєктів із високим ступенем невизначеності. Під час роботи над таким проєктом незрозуміло, яким вийде продукт: не видно кінцевої мети проєкту. Або, навпаки, мета є, але не видно шлях, який потрібно пройти, щоб її досягти.

У таблиці основні переваги та недоліки гнучких методологій управління.

Плюси:

• Команда готова швидко реагувати на зміни. Це дає змогу отримувати якісні продукти, що відповідають потребам аудиторії.
• Оскільки продукт презентують замовнику поетапно – кожні 2-3 тижні – ризик масштабних змін і доопрацювань практично відсутній.
• Усі учасники бачать свій вплив на проєкт, за рахунок цього зростає їхня залученість.
• Не потрібно документувати кожен крок. Основний акцент зроблено на те, щоб продукт працював.
• Процеси прозорі, учасники команди спілкуються на рівних.

Мінуси:

• Замовник може вносити багато правок під час розробки – це збільшує терміни і вартість проєкту.
• Багато членів команди люблять працювати поодинці і не люблять часто звітувати. Та й у замовника не завжди є можливість давати зворотний зв’язок часто. Полегшити комунікацію – завдання керівника проєкту.
• Є ймовірність, що результат роботи буде утилізовано, – наприклад, якщо вимоги замовника різко зміняться, а багато чого з того, що було зроблено, стане повністю неактуальним. Така ситуація негативно позначається на дусі команди.

Труднощі при управлінні

Досвідченим проєктним менеджерам «і море по коліно». Для тих, хто тільки набирається досвіду, поділюся описом помилок, яких часто припускаються під час управління IT-проєктами.

Некоректно визначають особу, яка приймає рішення (ОПР). Часто вимоги до продукту запитують у людини, яка насправді не є ОПР. Результат – безліч правок на фінальній стадії проєкту, коли справжня ОПР знайомиться з підсумками роботи.

Зрозуміти, що перед вами не істинна ОПР, можна за такими ознаками: людина переказує не свої ідеї; для ухвалення рішення їй потрібні додаткові наради. Уточніть, чи збирається людина показувати результат кому-небудь іще – той, кому показуватимуть результат, і є особою, яка приймає рішення.

Неточно оцінюють проєкт. Завжди є ризик помилитися в оцінці вимог замовника. Щоб уникнути цього ризику, раджу складати технічне завдання спільно з клієнтом. Важливо визначити весь набір функцій продукту з урахуванням особливостей бізнес-процесів компанії.

Не фіксують зміни. Усі зміни та побажання замовника важливо фіксувати після кожної демонстрації. Це допоможе не тільки краще розібратися у вимогах до продукту, а й уникнути непорозумінь між командою і замовником у майбутньому.

Збільшують скоуп робіт. Бувають ситуації, коли команда з міркувань клієнтоорієнтованості погоджується на всі додаткові роботи і зміни, які диктує замовник. Якщо при цьому не збільшувати терміни і бюджет проєкту, це негативно позначиться на здоров’ї як команди, так і всього проєкту.

Не оптимізують ресурси. Рекомендую регулярно проводити аналіз ресурсів проєкту – їхньої завантаженості та ефективності використання. Можливо, деякі ресурси можна перевести на інші завдання.

Перевантажують досвідчених членів команди. Працівник А може виконати роботу вдвічі швидше, ніж працівник Б. Але якщо з цієї причини все найтерміновіше і найважливіше завжди віддавати працівникові A, він може швидко вигоріти і залишити проєкт.

Тому намагайтеся рівномірно розподіляти завантаження фахівців так, щоб на виконання завдань у них йшла приблизно однакова кількість часу.

Вибудовують процеси за аналогією з попереднім проєктом. Універсального підходу, який був би однаково ефективним у всіх проєктах, немає. Навіть якщо створювати один і той самий продукт для різних компаній або сфер бізнесу, завжди знайдуться свої особливості. Будьте гнучкими та готовими до коригування процесів.

Ефективне керування

Наприкінці поділюся рекомендаціями, які допоможуть ефективно керувати IT-проєктами та досягати якісних результатів.

• Спілкуйтеся з командою, будьте доброзичливі та приймайте зворотний зв’язок. Ефективна комунікація з членами команди, замовником та іншими зацікавленими сторонами – ключовий елемент успіху проєкту. Відкриту, прозору і доброзичливу комунікацію, коли всі учасники можуть відкрито висловлювати свою думку і пропозиції, важливо встановлювати на всіх етапах проєкту.
• Використовуйте спеціальні інструменти управління проєктами. Існує багато онлайн-інструментів, що допомагають керувати завданнями, термінами, ресурсами та комунікацією, – наприклад, Trello, Asana, Jira.
• Оцінюйте та коригуйте плани. Регулярно проводьте оцінку прогресу проєкту, порівнюйте його з планом і вносьте необхідні коригування, щоб оперативно реагувати на зміни та запобігати можливим проблемам.
• Делегуйте. Не бійтеся передавати частину завдань іншим учасникам команди – довіртеся їхній кваліфікації та вмінням. Це дасть змогу розподілити відповідальність, збільшити продуктивність і виконати проєкт швидше та якісніше.
• Розвивайтеся. В IT-сфері важливо постійно вчитися і стежити за новими тенденціями. Так ви зможете використовувати різні інструменти та методики й керувати проєктами ефективніше.

Висновок

Управління IT-проєктами допомагає команді працювати злагоджено і досягати своїх цілей. Щоб проєкт був успішним, потрібно добре планувати, правильно розподіляти завдання і підтримувати зв’язок між усіма учасниками.

Важливо також бути гнучкими і швидко реагувати на зміни. Завдяки цьому проєкт буде виконаний якісно і відповідатиме очікуванням замовника.